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| LEADER |
02143nmm a2200253 u 4500 |
| 001 |
EB001343564 |
| 003 |
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| 005 |
00000000000000.0 |
| 007 |
cr||||||||||||||||||||| |
| 008 |
170124 ||| ger |
| 020 |
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|a 9783866183698
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| 100 |
1 |
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|a Schmidt, Christian
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| 245 |
0 |
0 |
|a Das Dilemma der Personaler?
|h [electronic resource]
|b Spannungen als Perspektive einer veränderten Unternehmensführung
|c Schmidt, Christian
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| 250 |
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|a 1. Auflage
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| 260 |
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|a Mering
|b Edition Rainer Hampp
|c 2009, 2009
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| 300 |
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|a 117 S.
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| 653 |
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|a Personalpolitik
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| 653 |
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|a Management
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| 041 |
0 |
7 |
|a ger
|2 ISO 639-2
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| 989 |
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|b WISO
|a wiso-net eBooks
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| 856 |
4 |
0 |
|u https://www.wiso-net.de/document/EBOK,AEBO__9783866183698117
|x Verlag
|3 Volltext
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| 082 |
0 |
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|a 300
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| 082 |
0 |
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|a 330
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| 520 |
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|a Die Personalbereiche stehen vor der Situation, die eigene Existenz im Unternehmen zu begründen. Gleichzeitig stehen sie vor Herausforderungen, die die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen bestimmen. Diese Herausforderungen können die Personalbereiche mit ihrer fachlichen Perspektive jedoch alleine nicht lösen, da es der Perspektive der Unternehmensführung bedarf. Die Einbindung in die Unternehmensführung bleibt den Personalbereichen jedoch verwehrt: Ergebnis ist das 'Dilemma der Personaler': Die Personalbereiche stellen sich Aufgaben, die sie nicht lösen können. Diese Arbeit verfolgt die These, dass das 'Dilemma der Personaler' ein Übergangsphänomen ist, das begründet ist im Wirken eines bestimmenden Managementverständnisses und dem Versuch, dieses aufrecht zu erhalten in einer betrieblichen Realität, die geprägt ist vom Erleben der Grenzen dieses Verständnisses. Diese Arbeit basiert auf Interviews mit Personal- und Unternehmensverantwortlichen, beschreibt das bestimmende Managementparadigma und die Entwicklung der Personalbereiche sowie das 'Dilemma der Personaler' im Kontext von Trends und Herausforderungen. Beschrieben und begründet wird das 'Dilemma der Personaler' als ein Übergangsphänomen, und es wird eine Aussicht gegeben auf eine Lösung: Eine ver-änderte Form der Unternehmensführung
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