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| LEADER |
04387nmm a2200277 u 4500 |
| 001 |
EB000649837 |
| 003 |
EBX01000000000000000502919 |
| 005 |
00000000000000.0 |
| 007 |
cr||||||||||||||||||||| |
| 008 |
140122 ||| ger |
| 020 |
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|a 9783322965240
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| 100 |
1 |
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|a HLP Hirzel Leder & Partner
|e [editor]
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| 245 |
0 |
0 |
|a Synergiemanagement
|h Elektronische Ressource
|b Komplexität beherrschen — Verbundvorteile erzielen
|c herausgegeben von HLP Hirzel Leder & Partner
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| 250 |
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|a 1st ed. 1993
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| 260 |
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|a Wiesbaden
|b Gabler Verlag
|c 1993, 1993
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| 300 |
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|a 272 S. 23 Abb
|b online resource
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| 505 |
0 |
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|a I Modelle und Konzepte -- 1 Synergie als Unternehmensveredelung -- 2 Synergien begreifen und orten -- 3 Erkannte Synergien verwirklichen -- 4 Synergien im internen Verbund -- 5 Geschäftsübergreifende Synergien -- II Strategie und Innovation -- 1 Synergiepotentiale zwischen Geschäftsfeldern -- 2 Mit Expertensystemen in F&E Synergien orten -- 3 Bewertung von Innovationen im Geschäftsfeldverbund -- 4 Geschäftsprozesse auf Verbundvorteile ausrichten -- 5 Das Projektnetzwerk -- III Unternehmen im Verbund -- 1 Synergien im Investitionsentscheidungsprozeß -- 2 Ländergesellschaften im Verbund: Synergien in Europa -- 3 Ost-West-Kooperation -- 4 Networking — Die Stärke des schwachen Verbunds -- IV Management und Kommunikation -- 1 Komplexmanagement in der dynamischen Organisation -- 2 Kommunikation im Synergiemanagement -- 3 Die produktive Unternehmenszentrale -- 4 Synergiepotentiale in interkulturellen Projektteams -- 5 Synergie und Einstellung -- V Synergien im Fokus — Praxisstudien -- 1 Aufbau eines Neugeschäfts -- 2 Synergie per Profit-Center -- 3 Aus zwei mach eins -- 4 Synergien in der divisionalen Organisation -- 5 Internationale Akquisition -- 6 Kulturkrise beim Zusammenschluß -- 7 Verbundvorteile in der Beschaffung -- 8 Synergien in der funktionalen Struktur nutzbar machen -- 9 Neuentwicklung durch Joint-Venture zweier Weltmarktführer -- 10 Aufbau von Synergien nach einer Fusion -- Die Autoren -- Stichwortverzeichnis
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| 653 |
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|a Business
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| 653 |
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|a Management science
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| 653 |
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|a Business and Management
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| 041 |
0 |
7 |
|a ger
|2 ISO 639-2
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| 989 |
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|b SBA
|a Springer Book Archives -2004
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| 028 |
5 |
0 |
|a 10.1007/978-3-322-96524-0
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| 856 |
4 |
0 |
|u https://doi.org/10.1007/978-3-322-96524-0?nosfx=y
|x Verlag
|3 Volltext
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| 082 |
0 |
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|a 650
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| 520 |
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|a Ist heute Synergie angesagt? Vordergründig weist der Trend eher in eine andere Richtung: Schlanke, modular aufgebaute Unternehmen sollen die Überlebensfahigkeit gewährleisten. Gefragt ist eine polyzentrische Orga nisation, die global denkt und lokal handelt. Gerade aber hier wird das Beherrschen von Synergien zum entscheidenden Wettbewerbs vorteil: In der dezentralen Organisation steht das ergebnisbezogene Handeln im Vordergrund. In Sparten, Geschäftsbereichen, Markt-/Produktge bieten oder Technologiezentren wird der Zweck der Arbeit klar, steigt die Motivation, entsteht eine erfreuliche Dynamik. Wettbewerb führt zu Leistung. Doch die einzelnen Bereiche oder Abteilungen verlieren dabei leicht die Chance der Gemeinsamkeit aus dem Auge, mögliche Verbundvor teile werden vernachlässigt. In einem Geschäftsbereich gewonnenes Know-how wird im anderen Bereich nicht wirksam. Die Entwicklung ähnlicher Produkte, Kompo nenten, Technologien und Organisationsprozesse findet selten statt. Leistungen, die lediglich in der Kooperation unterschiedlicher Organi sationseinheiten möglich wären, werden gar nicht erst angegangen. Für die Mobilisierung dieser "stillen Reserve" des differenzierten Unternehmens ist "Synergiemanagement" notwendig. Unternehmen wachsen in neue Dimensionen, neue Geschäfte entste hen. Im Markt verändert sich nicht nur die Produkttechnologie, sondern es verändern sich auch die Angebote. Neue Leistungspakete bilden sich aus Technik, Dienstleistung und Marke. Frühere Randleistungen werden heute zum Kern. Die Folge: Eine Breite der Kompetenz wird notwendig, die über die vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens oft hinausgeht. Mit der normalen Wachstumsgeschwindigkeit ist diese Lücke nicht zu schließen. Die Zusammenarbeit mit anderenUnternehmen wird not wendig. Gleich in welcher Form, ob als Arbeitsgemeinschaft, Allianz oder neue, durch Fusion entstandene Organisationen, der Synergieerfolg ist entscheidend für das Unternehmen
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